PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

PERENCANAAN

 SUMBER DAYA MANUSIA

A.   Perencanaan sumber daya manusia.

            Perencanaan sumber daya manusia (human resource planning/HRP) adalah suatu proses sistematis untuk mencocokkan pasokan karyawan internal dan eksternal dengan lowongan-lowongan pekerjaan yang di perkirakan muncul dalam organisasi sepanjang periode waktu tertentu.

            Perencanaan sumber daya manusia memiliki dua komponen yaitu : tuntutan dan ketersediaan. Peramalan kebutuhan (requirement forecast) adalah penetuan jumlah, keterampilan, dan lokasi karyawan yang akan di butuhkan organisasi di masa mendatang dalam rangka mencapai tujuan-tujuannya. Peramalan ketersediaan (availability forecast) yaitu penentuan atas kemampuan perusahaan untuk mendapatkan karyawan-karyawan dengan keterampilan yang di butuhkan, dan dari mana sumbernya.

B.  Langkah-langkah Perencanaan SDM.

         Sesuai dengan fungsi nya untuk membantu perusahaan dalam mencapai tujuannya dari asfek sumber daya manusia, sebagai mana di singgung di atas, dan fokus perhatian perencanaan sumber daya manusia ditujukan pada proses peramalan dan penentuan kebutuhan SDM di masa depan, maka proses penentuan tersebut dilakukan melalui langkah-langkah sebagai berikut :

·         Analisis beberapa faktor penyebab perubahan kebutuhan sumber daya manusia,

·         Peramalan kebutuhan sumber daya manusia di masa yang akan datang,

·         Penentuan kebutuhan sumber daya manusia di masa yang akan datang,

·         Analisis ketersediaan (supply) sumber daya manusia dan kemampuan perusahaan, dan

·         Penentuan dan implementasi program.

C.  Analisis Beberapa Fakto Penyebab Perubahan kebutuhan Sumber Daya Manusia.

          Ada sejumlah faktor yang dapat mempegaruhi perusahaan,yang dapat berubah pada masa yang akan datang, yang bisa mengakibatkan pula perubahan kebutuhan sumber daya manusia, yaitu :

o   Perubahan-perubahan dalam lingkungan eksternal ( faktor eksternal )

o   Perubahan-perubahan keputusan internal organisasi (faktor organisasi), dan

o   Perubahan-perubahan tenaga kerja organisasi (faktor work force)

·         Perubahan-perubahan dalam Lingkungan Eksternal

          Faktor eksternal dapat meliputi keseluruhan faktor yang biasanya berapa di luar kendali organisasi yang senantiasa mengalami perubahan-perubahan seperti ekonomi, politik, teknologi, dan persaingan.

          Situasi ekonomi yang sering berubah seperti inflasi dan tingkat suku bunga yang tinggi, sebagai akibat dari kebijakan moneter dalam suatu negara, dapat mempengaruhi daya beli konsumen yang diproduksi menurut, dan penurunan aktivitas akan mengakibatkan penurunan aktivitas akan mengakibatkan penurunan kebutuhan sumber daya manusia atau sebaliknya.

          Perubahan-perubahan dalam bidang teknologi seperti munculnya barang-barang teknologi proses produksi yang baru, misalnya otomatisasi produksi yang di kendalika oleh komputer, mempengaruhi jenis tenaga kerja tertentu, dan kebutuhan tenaga kerja tertentu, dan kebutuhan tenaga kerja tertentu, dan kebutuhan tenaga kerja manual menjadi berkurang jumlahnya.

            Keseluruhan faktor ini terlihat dengan jelas dan sewaktu-waktu dapat berubah sehingga senantiasa harus diramalkan oleh perencanaan sumber daya manusia.

·         Perubahan-Perubahan Keputusan Internal organisasi.

            Ketika terjadi perubahan dalan lingkungan eksternal organisasi, secara langsung atau tidak langsung itu dapat mempengaruhi keputusan-keputusan internal organisasi yang meliputi strategi, budget, ramalan-ramalan penjualan, ekspansi atau usaha baru, rancangan organisasi, dan rancangan pekerjaan.

          Strategi sebagai  tujuan cara untuk mencapai tujuan dapat berubah sebagai akibat dari perubahan situasi eksternal atau internal. Misalnya, strategi organisasi yang menekankan pada efesiansi, yang oleh Michael Proter disebut dengan lebih  menekankan pada otomatisasi, yang dapat mengakibatkan adanya rencana penciutan tenaga kerja pengurangan secarara langsung terhadap jumlah tenaga kerja yang dimiliki.

          Budget yang harus dikurangi atau ditambah sebagai bagian dari rencana strategi yang dijalankan secara langsung akan mengakibatkan kebutuhan tenaga kerja yang lebih besar atau lebih kecil juga jenis tenaga kerja dalam hal keterampilan yang dibutuhkan.

          Ramalan-ramalan penjualan atau produksi dapat berubah sebagai akibat dari situasi ekonomi atau persaingan, dimana semakin banyaknya kemungkinan pesaing baru memasuki industri yang digeluti perusahaan akan mengakibatkan para pemain baru mengambil sebagian pangsa pasar yang dimiliki. Ketika organisasi melakukan cost ledership strategy, mungkin harus dilakukan pengurangan unit-unit organisasi,baik pengurangan secara pertikal maupun harizontal. Situasi ini mempengaruhi secara langsung jumlah tenaga kerja. Dari perancangan pekerjaan dari aspek organisasi,strategi,dan keprilakuan,harus dilakukan perancangan ulang pekerjaan, misalnya melalui job enlargement yaitu peningkatan jumlah cakupan pekerjaan yang harus dilakukan dan job enrichment yaitu peningkatan ekonomi yang dimiliki oleh para pekerja, yang akan mengakibatkan pengurangan atau penambahan tenaga kerja.

·         Perubahan-perubahan Tenaga Kerja Organisasi.

      Jumlah tenaga kerja yang dimiliki perusahaan senantiasa akan mengalami perubahan, yang secara langsung akan mempengaruhi kebutuhan jumlah tenaga kerja sebagai akibat adanya pegawai yang pensiun ( retiremen ), mengundurkan diri ( resignation ), pemutusan hubungan kerja ( termination ), meninggal dunia, dan adanya jam kerja yang hilang melalui absensi yang disengaja oleh pegawai atau yang tidak disengaja oleh akibatsakit dan lain-lain.

  

D.  Meramalkan tuntutan sumber daya manusia.

            Peramalan tuntutan melibatkan penentuan jumlah, keterampilan dan lokasi karyawan yang akan di butuhkan organisasi di masa mendatang dalam rangka mencapai tujuan – tujuannya. Sebelum tuntutan sumber daya manusia bisa di ramalkan, permintaan akan barang dan jasa perusahaan harus di ramalkan. Ramalan ini kemudian di konversikan menjadi kebutuhan barang dan jasa tersebut.

            Beberapa teknik untuk meramalkan kebutuhan sumber daya manusia saat ini di gunakan para professional SDM. Beberapa dari teknik tersebut bersifat kualitatif, dan beberapa lainnya bersifat kuantitatif. Beberapa metode yang paling di kenal dideskripsikan dalam bagian ini.

a).Zero-Base Forecasting.

            Metode peramalan yang menggunakan tingkat kekaryawanan organsasi saat ini sebagai titik awal untuk menentukan kebutuhan penyediaan staf (staffing) di masa depan.

b).Bottom-Up Approach.

            Metode peramalan di mana setiap level yang berurutan dalam organisasi, mulai dari yang terendah, meramalkan kebutuhannya, hingga akhirnya menghasilkan ramalan agregat mengenai karyawan yang dibutuhkan.

E.   Hubungan antara volume penjualan dengan jumlah karyawan yang dibutuhkan.

            Salah satu prediktor tingkat karyawan yang paling berguna adalah volume penjualan. Ada hubungan positif antara permintaan dan jumlah karyawan yang di butuhkan.

F.   Model simulasi.

                Model simulasi adalah teknik peramalan dengan melakukan eksperimen mengenai situasi nyata menggunakan model matematis.

                Sebuah model adalah abstraksi dari kenyataan. Dengan demikian, model simulasi adalah upaya untuk menggambarkan situasi nyata melalui logika matematis. Untuk memperkirakan apa yang akan terjadi. Simulasi membantu para manajer dengan memampukan mereka mengajukan banyak pertanyaan apa- jika (what-if questions) tanpa harus membuat keputusan yang menimbulkan konsekuensi-konsekuensi dunia nyata. Dalam manajemen sumber daya manusia, model simulasi bisa di bangun untuk menggambarkan kesalingterhubungan antara tingkat kekaryawanan dan banyak varibel lainnya

                Tujuan dari model adalah untuk memungkinkan para manajer memperoleh wawasan yang cukup mendalam atas masalah tertentu sebelum mengambil keputusan yang sesungguhnya.

G.   Meramalkan ketersediaan sumber daya manusia.

            Meramalkan tuntutan SDM melibatkan penentuan jumlah, keterampilan, dan lokasi karyawan yang akan di butuhkan organisasi di masa mendatang dalam rangka mencapai tujuan-tujuannya. Penentuan apakah perusahaan mampu memperoleh para karyawan dengan keterampilan yang di butuhkan, dan dari mana sumbernya, merupakan peramalan ketersediaan (availability forecast). Peramalan tersebut membantu menunjukan kemungkinan terpenuhinya jumlah karyawan yang di butuhkan dari dalam perusahaan, dari luar organisasi, atau dari kombinasi kedua sumber tersebut. Kemungkinan lainya adalah bahwa keterampilan yang di butuhkan tidak langsung tersedia dari sumber yang ada.

H.   Penggunaan basis data SDM.

            Kemajuan teknologi telah menciptakan cara-cara mengelola dan menganalisis informasi. Basis data saat ini mencakup informasi mengenai seluruh karyawan manajerial dan non-manajerial. Workforce manajemen initiatives IBM melibatkan penyusunan profit keterampilan dan latar belakang setiap karyawan sehngga, missalnya, para konsultan di business consulting services-nya dapat di pekerjakan secara lebih efisien, “kami menginginkan pemanfaatan yang lebih cerdas atas tenaga kerja kami” kata Harold blake direktur optimalisasi angkatan kerja IBM. Informasi yang dapat di tampilkan pada basis data meliputi hal-hal sebagai berikut :

·         Riwayat dan pengalaman kerja

·         Keterampilan dan pengetahuan khusus

·         Lisensi atau sertifikat yang di miliki

·         Pelatihan yang telah di selesaikan dalam organisasi

·         Latar belakang pendidikan

·         Hasil penilaian hasil kerja terdahulu

·         Penilaian atas kekuatan dan kelemahan

·         Kebutuhan pengembangan

·         Potensi promosi saat ini, dan dengan pengembangan lebih lanjut

·         Kinerja pekerjaan saat ini

·         Bidang spesialisasi

·         Preferensi pekerjaan

·         Preferensi geografis

·         Sasaran dan aspirasi karier

·         Perkiraan tanggal pension

·         Riwayat pribadi, termasuk penilaian psikologis

I.   Ramalan kekurangan karyawan.

            Ketika organisasi – organisasi menghadapi kekurangan, organisasi – organisasi tersebut harus mengintensifkan upayanya merekrut karyawan untuk memenuhi kebutuhannya.

            Tujuan dari ramalan kekurang karyawan adalah untuk mengidentifikasi apa yang dapat dilakukan oleh perusahaan ketika terjadi kekurangan atau kelebihan karyawan. Ada beberapa tindakan dalam merekrut karyawan yaitu:

a). Prekrutan kreatif

            kekurangan karyawan seringkali berarti bahwa pendekatan – pendekatan baru untuk merekrut harus digunakan. Organisasi mungkin harus merekrut di wilayah – wilayah geografis yang berbeda di banding pada masa lalu, menggali metode – metode baru, dan mencari tipe – tipe kandidat yang berbeda.

b). Insentif kompensasi

            Perusahaan – perusahaan yang bersaing mendapatkan karyawan dalam situasi permintaan tinggi mugkin haarus mengadalkan insentif kompensasi. Bayaran premium adalah salah satu metode yang banyak dipakai, namun pendekatan ini dapat memicu perang penawaran yang tidak dapet di atasi organisasi pada periode selanjutnya.

c). Program pelatihan

            program – program pelatihan khusus mungkin diperlukan untuk mempersiapkan orang – orang yang tadinya belum mampu bekerja agar dapat mengisi posisi – posisi  dalam perusahaan.

d). Standar seleksi yang berbeda

            Pendekatan lain untuk mengatasi kekurangan karyawan adalah menurunkan standar tenaga kerja. Kriteria seleksi yang menyaring para karyawan tertentu mungkin harus sudah d sesuaikan untuk memastikan bahwa cukup banyak orang bersedia untuk mengisi pekerjaan – pekerjaan.

J.   Ramalan surplus karyawan.

            Ketika perbandingan kebutuhan dengan ketersediaan menunjukan akan terjadinya surplus karyawan, perekrutan terbatas, pengurang jam, pensiun dini, dan perampingan mungkin diperlukan untuk memperbaiki situasi. Perampingan akan didiskusikan belakangan sebagai sebuah bagian utama.

            Tujuan dari ramalan surplus karyawan yaitu untuk menjelaskan perampingan dan program sukses dalam lingkungan dewasa ini.

a). Perekrutan terbatas

            Saat perusahaan mengimplementsikan kebijakan perekrutan terbatas (restricted hiring), perusahaan tersebut mengurangi angkatan kerja dengan tidak mengganti para karyawan yang keluar. Para karyawan baru di pekerjakan hanya jika kinerja keseluruhan organisasi mungkin terpengaruh.

b). Pengurangan jam

            Perusahaan juga bisa menanggapi berkurangnya kebutuhan beban kerja dengan mengurangi jumlah total waktu kerja. Alih – alih meneruskan kebijakan 40 jam seminggu, manajemen bisa memutuskan untuk memangkas waktu setiap karyawan menjadi 30 jam.

c). Pensiun dini

            Pensiun dini dari karyawan yang ada saat ini adalah cara lain untuk mengurangi jumlah karyawan.

K.   Perampingan.

            Perampigan ( downsizing ), yang juga di kenal sebagai restrukturisasi dan righsizing, pada dasarnya adalah kebalikan dari pertumbuhan perusahaan dan merupakan perubahan sekali waktu dalam organisasi dan dalam jumlah karyawan yang di pekerjakan.

L.   Aspek negatif perampingan.

            Pertama, ada biaya yang terkait dengan moril para karyawan yang bertahan. Karyawan tersebut menjadi begitu cemas akan masa depan mereka dan tidak ingin berusaha lebih keras serta mengambil resiko, padahal justu itu yang di butuhkan perusahaan dalam rangka menciptakan produk baru, pasar baru, dan pelanggan baru.

            Keduan, seringkali tingkatan hierarki di hapuskan dari suatu perusahaan, membuat kemajuan karier dalam organisasi menjadi lebih sulit. Dengan demikian, semakin banyak karyawan yang mendapati diri mereka stagnan pada pekerjaan yang sama hingga mereka pensiun.

            Ketiga, bisa jadi karyawan mulai mencari peluang yang lebih baik karena mereka yakin bahwa mereka tinggal menunggu giliran untuk di berhentikan. Sering kali para karyawan terbaik menemukan pekerjaan lain, dan meninggalkan perusahaan dengan orang – orang yang tidak bisa mendapatkan pekerjaan yang lebih atau lebih aman di tempat lain.

            Keempat, loyalitaas karyawan sering kali berkurang secara signifikan. Dalam hal karyawan yang bertahan setelah perampingan, tingkat loyalitas mereka seringkali rendah.

            Kelima, memori institusional ( bagaimana organisasi menampilkan dirinya dari kepada para pelanggan dalam semua bisnis mereka) atau budaya perusahaan telah hilang.

            Keenam, para karyawan yang bertahan akan di tuntut untuk melakukan lebih banyak hal.

M.   Outplacement.

            Outplacement adalah sebuah prosedur dimana para karyawan yang diberhentikan di beri bantuan untuk menemukan pekerjaan di tempat lain.

            Melalui outplacement, perusahaan mencoba meringankan dampak dari pemberhentian. Beberapa layanan yang diberikan dalam outplacement mencakup hal – hal berikut ini :

·         Bagian keuangan yang menangani opsi pensiun, tunjangan keamanan sosial, biaya wawancara, dan negosiasi upah/gaji.

·         Panduan karier, mungkin menggunakan tes dan perangkat lunak bakat/minat dan profil kepribadian.

·         Intruksi dalam teknik – teknik penilaian diri, yang membantu dalam pengenalan keterampilan, pengetahuan, pengalaman, dan kualitas – kualitas lain yang mungkin di persyaratkan oleh perekrut.

·         Bimbingan dalam teknik – teknik yang menghasilkan wawancara yang sukses.

·         Pengembangan rencana tindakan pribadi dan dukungan berkelanjutan.

N.   Program suksesi.

            Program suksesi adalah proses untuk memastikan bahwa orang – orang yang memenuhi syarat telah tersedia untuk mengisi posisi – posisi manajemen kunci begitu posisi – posisi tersebut lowongan.

            Definisi ini mencakup kematian, pengunduran diri, pemberhentian yang tidak di rencanakan, atau pensiun yang telah tiba saatnya dari para pejabat perusahaan. Tujuan program suksesi ini adalah untuk membantu memastikan transisi yang lancar dan efisiensi operasi, namun transisi tersebut sering kali sulit.

O.   Sistem informasi sumber daya manusia.

            Sistem informasi sumber daya manusia adalah pendekatan terorganisasi untuk memperoleh informasi yang relevan dan tepat waktu yang di gunakan sebagai dasar keputusan – keputusan sumber daya manusia.

            Tujuan sistem informasi sumber daya manusia, yaitu menjelaskan pentingnya sistem informasi sumber daya manusia dan mendeskripsikan manager self-service dan employee self-service.

            Semua fungsi manajemen sumber daya manusia dapat di tingkatkan melalui penggunaan sistem informasi sumber daya manusia ( human resource information system/HRIS), yakni semua pendekatan terorganisasi untuk memperoleh informasi yang relevan dan  tepat waktu yang di gunakan sebagian dasar keputusan – keputusan sumber daya manusia.

            Sistem informasi tersebut harus bersifat efektif dalam hal biaya (cost-effective), sebuah HRIS harus di rancang untuk memberikan informasi yang sebagai berikut :

·         Tepat waktu : manajer harus memiliki akses terhadap informasi yang mutakhir.

·         Akurat : manajer harus bisa mengandalkan ketepatan informasi hanya yang di berikan.

·         Ringkas : manajer dapat menyerap brgitu banyak informasi hanya pada satu waktu saja.

·         Relevan : manajer harus menerima hanya informasi yang diperlukan dalam situasi tertentu.

·         Lengkap : manajer harus menerima informasi yang lengkap, bukan parsial.

P.   Employee self-service.

            Eployee self-service (ESS), adalah proses – proses yang mengotomatiskan transaksi – transaksi yang sebelumnya bersifat padat karya (labor intensive) baik bagi para karyawan maupun para professional SDM.

            Sistem employee self-service dapat secara pasti membantu departemen payroll, terutama dalam tabungan karyawan. Namun proses keseluruhanya harus di rencanakan dan dimplementasikan secara cermat agar efektif dalam pengeluaran biaya (cost-effective), dan mudah di gunakan (user-friendly). Meskipun tabungan yang substansial bisa di hasilkan dari penggunaan ESS, kecenderungan penolakan dari beberapa karyawan tetap ada.

Q.   Manager self-service.

            Manager self-service (MSS), adalah penggunaan perangkat lunak dan jaringan perusahaan untuk mengotomatiskan proses – proses sumber daya manusia berbasis kertas yang memerlukan persetujuan manajer, penyimpanan atau input dokumen, dan proses – proses yang menunjang pekerjaan manajer.

R.   Konsep perancangan pekerjaan.

            Perancangan pekerjaan (job design), adalah proses menentukan tugas – tugas spesifik untuk dikerjakan, metode – metode yang dipakai dalam menjalankan tugas – tugas tersebut, dan cara pekerjaan yang bersangkutan berhubungan dengan pekerjaan lain dalam organisasi.

            Ada beberapa konsep yang berhubungan dengan perancangan pekerjaan sebagai berikut:

a). Pemerkayaan pekerjaan

            Pemerkayaan pekerjaan adalah perubahan – perubahan dalam muatan dan tingkat tanggung jawab dari suatu pekerjaan sehingga memberikan tantangan yang lebih besar bagi karyawan.

            Menurut Herzberg, ada lima prinsip yang harus diikuti perusahaan ketika mereka mengimplementasikan pemerkayaan pekerjaan :

·         Meningkatkan tuntutan pekerjaan : pelerjaan harus di ubah dalam cara tertentu yang bisa menaikan tingkat kesulitan dan tanggung jawab.

·         Meningkatkan akuntabilitas karyawan : perlu dimungkinkan adanya control dan kewenangan yang lebih banyak dari karyawan atas pekerjaan yang dijalankannya, sementara manajer tetap memegang akuntabilitas utama.

·         Memberikan kebebasan penjadwalan kerja : dalam batas tertentu, para karyawan harus di izinkan untuk menjadwalkan pekerjaan mereka sendiri.

·         Memberikan umpan balik : laporan berkala yang tepat waktu mengenai kinerja harus diberikan langsung kepada para karyawan alih – alih kepada atasan mereka.

·         Memberikan pengalaman pelatihan yang baru : situasi kerja harus mendorong peluang mendapatkan pengalaman – pengalaman baru dan pertumbuhan pribadi.

b). Perluasan pekerjaan

            Perluasan pekerjaan (job enlargement), didefinisikan sebagai peningkatan jumlah tugas yang harus dijalankan karyawan, di mana semua tugas tersebut berada pada level tanggung jawab yang sama.

            Perluasan pekerjaan melibatkan pemberian variasi yang lebih banyak kepada karyawan. Sebagai contoh : alih – alih hanya menguasai pengoperasian satu mesin, seseorang di latih untuk mengoperasikan dua atau bahkan tiga mesin, namun tidak ada level tanggung jawab lebih tinggi yang di perlukan.

c). Rekayasa ulang

            Rekayasa ulang (reengineering) adalah pemikiran ulang yang mendasar dan perancangan ulang yang radikal dari proses – proses bisnis untuk mencapai peningkatan dramatis dalam ukuran – ukuran kinerja kontenporer seperti biaya, kualitas, layanan, dan kecepatan.

            Rekayasa ulang berfokus pada keseluruhan aspek rancangan pekerjaan, struktur organisasi, dan sistem manajemen. Rekayasa ulang menekankan bahwa pekerjaan harus diorganisasikan, atas dasar hasil (outcomes) dan bukan atas dasar tugas atau fungsi. Rekayasa ulang tidak boleh di racukan dengan perampingan, meskipun pengurangan angkatan kerja seringkali terjadi akibat strategi ini. Tentunya, pertimbangan – pertimbangan rancangan pekerjaan menjadi perhatian utama karena begitu proses berubah, unsur – unsur penting pekerjaan juga turut berubah.

PENUTUP

·         Kesimpulan

            Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaan-permintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang dan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi-kondisi tersebut.

                 Perencanaan sumber daya manusia (Human Resource Planning) merupakan salah satu fungsi dalam Manajemen Sumber daya manusia yang mengorientasi pada bagaimana menyusun langkah-langkah strategi menyiapkan sumber daya manusia (pegawai/karyawan) dalam suatu organisasi secara tepat dalam jumlah dan kualitas yang diperlukan. Perencanaan SDM sebagai proses manajemen dalam menentukan pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisinya saat ini menuju posisi yang diinginkan di masa depan dengan menggunakan data sebagai pedoman perencanaan di masa depan .

            Dalam pelaksanaannya, perencanaan sumber daya manusia harus disesuaikan dengan strategi tertentu. Hal ini dimaksudkan untuk meminimalisikan adanya kesenjangan agar tujuan dengan kenyataan dan sekaligus menfasilitasi keefektifan organisasi dapat dicapai. Perencanaan sumber daya manusia harus diintegrasikan dengan tujuan perencanaan jangka pendek dan jangka panjang organisasi.

·         Saran

Hal Yang paling penting di dalam suatu perusahaan adalah Perencanaan SDM, sehingga hal yang harus dan penting untuk diperhatikan adalah Perencanaan SDM. Perencanaan SDM yang baik akan menentukan tingkat kemapanan suatu perusahaan.

            SDM yang saat ini tersedia bisa di daya gunakan secara baik sehingga meningkatkan kualitas Perusahaan.begitu juga dengan Visi dan misi SDM harus sejalan dengan visi dan misi perusahaan.

     

Daftar Pustaka :

      R. wayne mondy, jilid 1 edisi 10, Manajemen sumber daya manusia, Yogyakarta : Erlangga